Durchschlagend agil

No. 64: Bayer, Humanocracy sowie 7 überraschend realistische Trends und Trendwenden 2024

No. 64: Bayer, Humanocracy sowie 7 überraschend realistische Trends und Trendwenden 2024

„Wie können wir das Problem der Pace of Change möglichst schnell lösen?“ fragte mich eine Führungskraft nach meiner Keynote. „Indem Sie aufhören, es als Problem zu sehen“, erwiderte ich. Das wäre auch allgemein gesprochen eine Trendwende: Von der Lösung zum Problemverständnis.

Die rasante Veränderungsgeschwindigkeit gibt ja nur den Takt vor: Das Problem liegt jedoch woanders. Es liegt meist da, wo kein Wert generiert wird. Wo Bürokratie der einzige Sinn ist. Wo Systeme sich erhalten, weil keiner mutig genug ist, sie zu zerschlagen. Oder weil man versucht in den Krisenmodus, Wort des Jahres 2023 laut Duden-Gesellschaft zu schalten. Dort aber fehlt jede Vision. Man schlägt um sich. Aber das bringt nichts. Durchatmen. Die Zukunft sehen. Und dann… machen.

Nur das erhalten, was Wert schafft

Bill Anderson will Bayer nicht komplett zerschlagen. Aber durchschlagen muss er. Er möchte vom Konzern nur das erhalten, was Wert schafft und der Mission des Unternehmens dient. “We are redesigning Bayer to focus only on what’s essential for our mission and then getting rid of everything else”, sagte Anderson im 3. Quartalsgespräch. Was er will, wollten schon viele andere vor ihm: Flexible, selbstorganisierte Teams, die traditionelle Abteilungen ersetzen. Selbstverständlich garniert mit erheblichem Personalabbau. Der muss auch sein. Denn alte Strukturen behindern Neues. Nicht alle vor ihm sind zum Ziel gekommen. Im Pharmabereich etwa hat Ely Lilly einen enormen Vorsprung.

Rigide Mittel, um agile Ziele zu erreichen.

Nach der Positionierung werden Weichen gestellt. So gut wie jeder CEO eines Konzerns hat dafür seine Legitimationsbibel. Beim Bayer-CEO ist es „Humanocracy“ von Gary Hamel und Michele Zanini, erschienen 2022. Hamel und Zanini sind Gründer des Management Lab der Harvard University, Mlab und wollen seit 10 Jahren große Unternehmen für den Schritt in die Zukunft beschleunigen.

“Ask yourself what has not changed for a long time and to what extent that still makes sense.” Gary Hamel

Eine Empfehlung, so einfach wie prägnant und praktisch. Genau das braucht es jetzt.

Denn: Agilität ist nicht tot. Sie ist nur nicht das, was viele bisher darunter verstehen wollten.

Was hat diese Geschichte mit den Trends 2024 zu tun? Alles. Sie zeigt erstens den Handlungsdruck der Unternehmen. Und zweitens: Agilität ist nicht tot. Sie ist nur weder die Postwachstums-Ideologie, was viele bisher darunter verstehen wollten. Noch ist sie Effizienzmaschine, auch so eine Top-Management-Vorstellung. Und skalierbar ist nicht der Mensch und seine Fähigkeit zur Teamarbeit, Skalierbarkeit entsteht durch KI.

Krisenmodus, das deutsche Wort des Jahres, leitet sich ab aus der gesellschaftlich überall attestierten und erlebten Multikrise. Im Krisenmodus jedoch darf man sich nicht mit Krisenbewältigung aufhalten. Denn dann passiert das, was in der Politik passiert: Keine Weichenstellung, lauter Pflaster, die übereinander geklebt werden und immer wieder aufreißen. Das passiert, wenn keiner und nichts durchschlägt. Wenn alle nur bewahren wollen. Alle mitreden dürfen. Teilsysteme zu mächtig sind. Kompetenz keinen Wert hat. Konzepte, die Lösung bringen sollen. Undsoweiter.

Es braucht ein Machtzentrum

Es braucht ein Machtzentrum, damit man sich orientieren, positionieren und dann Weichen stellen kann. Das ist eine alte Erkenntnis, in 2023 aber für viele (wieder) fühlbar geworden: Ich habe sie oft von Agilsten gehört, die mit ihren Vorhaben über das Ziel hinausgeschossen sind…

Widerstand gegen diese Machtzentren ist natürlich. Ebenso wie das Jammertal. Ich bin sicher, dass bei Bayer gerade viel gejammert wird. Einige aber atmen auf: Es werden Menschen sichtbar werden, die bisher unterm Radar waren. Es wird Ränkespiele geben. Und nur eine Chance: Führungskräfte, die sehr klar und entschieden in die neue Richtung gehen. Es braucht dabei sehr viel Gespür für das Navigieren von Polaritäten. Das muss 2024 besser werden. Wir haben keine Zeit mehr, auszublenden, dass die Welt voller Widersprüche ist.

Das Gespür für das Navigieren von Polaritäten muss 2024 besser werden.

Es gibt immer wieder Megatrends, der sich nicht bewahrheitet haben. Einer davon ist die Postwachstumsökonomie. Die war etwas für die ruhigen Merkelzeiten. Da konnte man sich der Illusion hingeben, dass Menschen sowas wie eine kollektive Einsicht treibt.

Systeme lassen sich nicht ohne Crash „shiften“

Dass Krisen zu einer Regression führen und Systeme sich nicht ohne Crash „shiften“ lassen, blenden Visionäre gerne aus. Der Umbau aus dem Stand gelingt nur unter einer Voraussetzung: Es gibt durchschlagenden wirtschaftlichen Erfolg. So wie bei Microsoft oder der Telekom. Es kann also gelingen. Doch das liegt nicht nur am entschiedenen Durchgreifen. Es ist eben auch die Frage, ob Wert gestiftet werden kann.

Blick auf Innovation und Effektivität

Den wahren Wert eines Pharmaunternehmens erkennt man in der Produktpipeline. Und die wird angeführt von Elly Lilly, einem Börsenstar aus Indianapolis. Die Produktpipeline von Bayer umfasst dagegen nur 35 Projekte. Dies kann auch kein Umbau kurzfristig aufholen, das ist eine Frage von acht bis zehn Jahren. Was bei uns kaum jemand wirklich verstanden hat: Bei Agilität ist Effizienz ein Nebenprodukt, der Fokus muss auf der Effektivität von Innovation liegen.

Mit Moralin versetzte New-Work-Haltungs-Agilität

Dass das Wort „agil“ dennoch so viele direkt aufstöhnen lässt, hat einen entscheidenden Grund. Es wurde nicht als handlungsentscheidende Weichenstellung, sondern als Haltung verkannt. Es wurde mit Moralin versetzt und von der Wertschöpfung entfernt. Agilität war der Gegenpol zu Rigidität – und nicht sein logischer Verbündeter. Die unterschiedlichen Branchen- und Kulturlogiken - verleugnet.  Die Notwendigkeit klarer Entscheidungen – untergegangen im typisch deutschen Gleichheitstaumel.

Es gibt Trends, die entwickeln sich still und leise aus Einsichten. Sie kommen nicht bunt und mit „Neustempel“ verpackt daher wie die Megatrends. Sie sind von Menschen getrieben, die ohne ideologisches Korsett auf die Wertstiftung blicken können. Die Wirtschaft verstehen und ihre Verzahnung mit Funktionssystemen. Die auch die Psychologie begreifen und Evidenz einbringen könnten – etwa das Vitamin-Modell der Arbeitspsychologie (mehr dazu im Podcast am 20.12.).

Dafür muss sich ein Trend entscheidend weiterentwickeln:  Die Zusammenarbeit bisher getrennter Disziplinen. Denn eine weitere Psychologisierung der Arbeitswelt ist keineswegs erschreckend. Sie könnte viel Gutes bewirken. Und sie wird bei all den Veränderungen und dieser Geschwindigkeit notwendig sein.

Darüber spreche ich im Podcast mit Prof. Hannes Zacher, der am 20.12. erstmal exklusiv für meine Paid-Abonnenten erscheint. Morgen 18.12. 18 Uhr führe ich meine Trends persönlich ´ im Rahmen eines Impulses für Teamworks aus, hier könnt ihr euch anmelden.

7 Trendthemen, die 2024 wichtig werden

Aus meinen Beobachtungen leite ich 7 Trendthemen ab, die 2024 wichtig oder wichtiger werden. Sie sind befeuert durch übergeordnete Trends wie KI, wirtschaftliche Stagnation und Regression, Bildungskrise, Fachkräftemangel (ich sage: Fachkräftekrise), Migrationskrise, Haushaltsdefizite, Investitionsabbau, Verlagerung von Aktivitäten ins Ausland, Bürokratieabbau und internationalen Wettbewerb. Ach ja, da ist sie ja: Die Multikrise.

In vielem zeigt sich aktuell eine Trendwende: Übergeordnet stelle ich einen neuen Realismus statt, der sich darin äußert, dass es immer öfter um den Kern geht – und immer seltener um Kosmetik. Dafür ist auch kein Geld mehr da.

1.     Neupositionierung: Der Schritt zurück

Wer sich neu positioniert, muss sich erst einmal seiner Position bewusst sein – als Unternehmen, Team oder Mensch. Wo stehe ich? Das kann ich besser erkennen, wenn ich mir Benchmarks setze. Das sind andere Organisationen, andere Teams oder andere Experten, Berater, Coachs, Führungskräfte… Benchmarks sind Vergleichsmaßstäbe oder Leistungsindikatoren. Es geht also darum, herauszufinden: Mit wem will ich mich vergleichen und woran messen?

Dabei gibt es oft ein typisches Problem: Man sucht sich die falschen Benchmarks. Zu hoch, zu niedrig, nur aus derselben Branche oder idealistisch oder durch Lösungs- und Blaupausendenken geprägt. Deshalb braucht es den Schritt zurück. Ich habe das in meinem Buch „Business Slowdown“ genannt. Er konnte sich immer noch nicht durchsetzen. Doch dieser Slowdown ist überlebenswichtig. Und wer dafür nicht ans Eingemachte will, nicht hinterfragen möchte… glaubt offenbar, dass ein „Weiter so“ funktionieren kann. Nein! Denn die anderen werden uns überholen, wenn wir nicht unser ureigenes Erfolgsrezept erkenen.

2.     Weichenstellung: Klarheit über Ziele und Werkzeuge

Sind wir in Position, können wir auch die Weichen stellen. Wenn Weichen gestellt sind, dann wissen wir, wohin wir fahren. Weichenstellung sorgt also für Klarheit.  Die Politik sollte sich jetzt überlegen, wie sie Weichen stellt, um Chaos zu beseitigen, bei der Bahn, in der Bildung, bei der Energiewende.

Darauf können wir nicht warten. Zumindest bezogen auf KI ist was passiert. Der EU KI Act aus dem Dezember 2023 schafft den rechtlichen Rahmen, indem Unternehmen handeln können.  Er definiert etwa Hochrisiko-KI.

Strategische Weichenstellung braucht es in allen Bereichen, auf allen Ebenen. Deshalb sollte jeder von uns über seine Weichen 2024 nachdenken. Wo soll es hingehen? Das ist das Ziel. aber überlegt euch dabei gleich, mit welchem Werkzeug dieses erreicht werden soll. Das ist die Strategie. Denkt nur an eine Sache, mehr Dinge verwässern. Und vergesst nicht: Ziele, die nicht angestrebt werden, sind keine. Regeln, die nicht sanktioniert sind, sind keine. Undsoweiter.

Entfernt euch von Worten, schreitet zu Taten. Und: Verbindet es mit der Neupositionierung!

3.     KI in Team und Führung

Zum Jahresende leitete ich einige Workshops, in denen ich mit einer einfachen Idee gepunktet habe: Nehmt KI in eure Teams. Gebt ihr einen Namen und bezieht sie in alles mit ein. Sie kann euch beraten. Nutzt Sprachmodelle, um Antworten zu finden, die ihr weiterentwickelt.

Ich kann solche Texte wie hier nicht von Sprachmodellen wie ChatGPT schreiben lassen. Aber ich kann ein Modell fragen „welche Intelligenzarten“ sind bekannt und so schneller einen Kommentar für Linkedin posten.

Wir können Bilder erzeugen, die – anders als Texte – wirklich neu und überraschend sein können. Wir können Daten auswerten. Wir können Chatbots mit eigener Stimme erstellen, die Standardfragen beantworten. Wir können uns auf vielen Ebenen von KI beraten lassen, sollten aber kritisch blieben. Wir können mit Expertensystemen das Wissen und die Entscheidungsfindung von Experten modellieren. Oder mit Predictive Analytics Vorhersagen treffen.

Dafür müssen wir nur eines wissen: Was KI wirklich besser kann und wo ihre Grenzen sind. Kompetenz bleibt wichtig, nein: wird wichtiger. Denn irgendjemand muss beurteilen, was die KI sagt. Kreativität ist auch nicht überflüssig: Ich generiere seit kurzem Bilder mit KI. Sie entstehen, weil ich Ideen für die Bilder in Prompte übersetze. Die KI braucht mich - und ich nutze sie.

Und da sind viele noch nicht kompetent genug, um das einzuordnen. Denn die meisten von uns wissen viel zu wenig darüber und meinen trotzdem, eine Meinung dazu haben zu können. Anstatt sich eine im Tun zu bilden.

Es gibt viele innere Tabus und Hürden. Die Bereitschaft, sich selbst in Frage zu stellen, steigt, wenn jemand wirklich gesehen hat, was mit KI alles geht. Manchmal muss dieser Blick auch von oben „verordnet“ werden, denn Freiwilligkeit scheitert an Systemgrenzen.

4.     Klarheit in Führung: Systemisch denken

Womit wir beim nächsten Thema wären. Es wurde und wird viel über empathische und coachende Führung gesprochen. Aber mal wieder: auch viel verallgemeinert.

Ja, wir brauchen menschenzentrierte Führung. Aber eben auch Kompetenz und Klarheit - fachliche Führung. Welche Führung es braucht, ist letztendlich eine Frage des Kontexts. Deshalb ist es so wichtig, Führung systemisch und verteilt zu denken. Was ist die Logik in diesem meinem System? Wie sind die Menschen geprägt? Sehr oft ist es sinnvoll, neue Systeme zu schaffen. Dabei ist immer die Frage, welche Logik diesen Systemen inne liegen soll. Hier erinnere ich an meinen Podcast mit Christina Grubendörfer.

Und wir müssen Chancen und Risiken im Blick haben. Wie wichtig und gefährlich zugleich feste Teamsysteme sein können, zeigt das Beispiel des OpenAI-Entwicklungsgteams: Sam Altman wurde entlassen und zu Microsoft berufen, musste dann aber binnen einer Woche zurückkommen. Sein Team hatte erzwungen, dass er bei OpenAI bleibt.

Solche Teams sind toll – und ein Hochrisiko, wenn ihre Expertise einzigartig ist.

Auch darüber müssen wir uns in Führung klar sein: Feste Teams wachsen zu einer Einheit zusammen, das macht sie zeitweise stark. Aber ab wann und wie macht es sie zu mächtig?

5.     Mikroteams: Die kleinen Fluiden

Im Teamkontext werden immer noch gerne Sport- oder Militärvorbilder zitiert. Diese funktionieren aber anders. Ein Ruderachter ist kein Innovationsteam. Und eine Abteilung ist auch kein Team, wenn eine klare gemeinsame Aufgabe fehlt. Abteilungen sind vielmehr traditionell auf den Erhalt des Status als Abteilung oder Position gepolt. Nennt man sie Teams oder Chapter ändert sich daran nichts.

Um dem entgegen zu wirken kann maximale Fluidität und “Kleinheit” der Teams helfen. Warum nicht mal zwei? Wenn ich immer wieder mit anderen Kolleginnen zusammenarbeite, bildet sich nicht so viel „Einheit“ aus. Das ist mindestens da sinnvoll, wo Projektarbeit vorherrscht.

Hier können Strukturen hilferein ein, die es ermöglichen, dass sich immer wieder aufgabenbezogene Kleinteams bilden. Wir gehen also vom festen Team zum Netzwerk. Diesen Gedanken sehe ich an immer mehr Stellen umgesetzt. Dyaden und Triaden haben auch erhebliche Vorteile gegenüber größeren Einheiten. Flaschenhals ist oft die Aufgabe: Diese wird nicht klar genug eingegrenzt.

Wir müssen weg von solchen Blaupausen und den Blick auf die Aufgabe richten. Die muss als erstes stehen - und dann das Team. Und Achtung: Keine Aufgabenliste.

6.     Teamlernen: Zusammen klüger werden

New Learning bedeutet das Lernen weg von der Akademie rein in die Teams zu verlagern. Diese wissen schließlich am besten, was sie wissen müssen und welche Anregungen sie brauchen. Das gelingt umso besser, je höher die Autonomie ist. Aber Vorsicht: Nicht jeder Mensch kann mit Autonomie umgehen – und auch nicht jedes Team. Aber wir können es lernen. Das ist ein Prozess, der Zeit und Begleitung braucht. Und eine Führung, die auf der kommunikativen Seite und durch Handeln sehr klar macht, dass das so gewünscht ist. Es braucht in jedem Fall Leitplanken.

Die Führung wiederum muss wissen, worauf es bei der Teamentwicklung ankommt – etwa das Fördern und Zulassen von Unterschieden. Die sind sowohl kognitiv als auch in anderen Stärken gegeben. Aber nicht nur hier: Auch Lebensphasen machen einen Unterschied. So kann man nicht von jedem Startup-Mentalität erwarten.  

7.     Psychologisierung der Arbeitswelt

Umbrüche und die höhere Arbeitsbelastung durch fehlende Fachkräfte drücken auch aufs Gemüt. Es überfordert Menschen, verlangt Entwicklungssprünge, auf die viele nicht vorbereitet sind.

Wir sehen Krankheitsstände wie nie zuvor. Menschen sprechen immer offener über ihre psychischen Probleme. Neben dem Betriebsarzt gibt es inzwischen auch immer öfter den Psychologen. Das ist gut!

Menschen können lernen mit den Dauerkrisen zu leben, brauchen dabei aber Hilfe. Es ist nicht jedem natürlich gegeben, Arbeit und Beruf zu trennen und sich immer wieder neu zu orientieren. Führungskräfte könnten hier Vorbild sein und Orientierung geben.

Doch Führungskräften fehlen Kenntnisse, um Teams gesund zu gestalten und mit psychologischen Themen angemessen umzugehen. Dafür muss die Führungskraft kein Coach werden - hier gibt es hoffentlich eine Trendumkehr.

Viel Evidenz ist bereits vorhanden – nur leider dringt dies kaum von der Psychologie in angrenzende Bereich wie BWL. Entwicklungspsychologische Ansätze, die verzahnt mit Wissen über Gruppendynamik sehr sinnvolle praktische Hinweise geben könnten, verbreiten sich aktuell jedoch immer mehr. Es besteht also Hoffnung für 2024, dass dieser Trend sich verstärkt.

Bestimmte Probleme müssten auch nicht auftauchen, wenn man mehr über Organisationspsychologie und den Menschen wüsste. Wenn es Updates gäbe, etwa über Emotionsforschung.

Auch naive Vorstellungen von modernem Management à la Selbstorganisation könnten so besser positiv gelenkt werden.

Dass er dies alles im Blick hat wünsche ich dem Bayer-Chef und all denen, die 2024 bei der Transformation führende Rollen übernehmen, wo auch immer :-)

Über Thema 7 spreche ich im Podcast mit Prof. Hannes Zacher, der am 20.12. erstmal exklusiv für meine Paid-Abonnenten erscheint.

Mehr Sehen, Lesen und Hören

• Tolle Leseergänzung über Agilität: Richtig gut fand ich diesen Podcast mit Christian Müller im Podcast “Wegen guter Führung” mit Antonia Götsch. Kompetent, weitsichtig, entspannt, ohne übertriebenen Positivismus und ohne das Gegenteil. So ausgewogen verstehen wir Agilität auch gerne richtig! Hier

• Zum Thema “Was kommt 2024?” habe ich auch ein Video gemacht.

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