Wenn Werte Pogo tanzen
No. 66 Die Elementarteilchen der Veränderung * Ökonomie & Ökologie * der Praxisfall Edding
No. 66 Die Elementarteilchen der Veränderung * Ökonomie & Ökologie * der Praxisfall Edding
„Euer Modul über Werte war die Rettung! Danach haben wir uns im Team ganz anders damit auseinandergesetzt.“ In dem Modul geht es um Werte und Wandel.
Werte sind keine Papiertiger. Sie zeigen sich erst in ihrer Existenz. „Werte sind handlungsleitend“, sagt Gitta Peyn im Podcast mit mir, der diesem Beitrag folgen wird.
Werte bewegen, jedoch nicht immer so wie sie sollen. Sie werden zu oft missverstanden. Weder lassen sie sich verordnen, noch kann man sich darauf einigen. Manche würden sie gerne messen, aber ich halte das für vermessen.
Denn Werte sind immer auch emotional verbunden. Emotionen lassen sich anhand von Blutdruck und Herzschlag “messen” nicht aber in ihrer Handlungsdimension erfassen. „Ich krieg´ Blutdruck“, sagt ein Kollege manchmal, wenn es um unsere verschiedene Sicht auf Werte geht. Das sagt vor allem eins: Über Werte kann man und muss man streiten. Denn sie sind persönlich, organisational, gesellschaftlich und kulturell.
Sie sind wie Elementarteilchen der Psychologie der Veränderung. Es sind ihre kleinsten Bausteine. Svenja Hofert
Doch nicht nur die Psychologie hat sich ihrer bemächtigt…
1: Was sind Werte?
Werte sind manchmal nichts als Worte
In Wertelisten, wie sie im Internet kursieren, sind Werte erstmal vor allem eines: aneinandergereihte Worte. Shalom Schwartz deklariert eine kulturvergleichende Werteforschung. Was Schwartz jedoch als Werte benennt, könnten aus einer anderen Perspektive genauso gut Motive sein. Oder Emotionen, wenn man Lisa Feldtmann-Baretts Konstrukt-Sicht damit zusammenführt (hier Podcast).
Auf Unternehmenswebseiten etikettieren Unternehmen Worte als Werte. Die geschriebenen Worte koppeln sich schnell vom Alltagshandeln ab - so wie auch das Alltagshandeln von der Strategie. Dann etikettiert sich ein Unternehmen beispielsweise als ökologisch, obwohl es nicht so handelt. Es stellt Werte auf die Schaubühne. Da werden sie mehr oder weniger glaubwürdig vom Personal verkörpert.
„Das widerspricht meinen Werten!“
So einen Satz habe ich oft gehört. Er könnte auch lauten: “Ich habe hinsichtlich dieses Handelns ein schlechtes Gefühl.” Manchmal stelle ich mir und anderen daraufhin eine Rückfrage: „Ist das, was du fühlst und denkst jetzt relevant? Müssten wir die Werte nicht aus unserer Rolle und im Kontext in der Situation betrachten?“ Und dann bringe ich die Hierarchie der Werte ins Spiel und die Frage: “Welche Werte sind nicht diskutierbar?”
Manchmal bringt es zum Nachdenken, manchmal erzeugt es Fragezeichen. Was dahinter steht: Ich glaube, dass wir uns missverstehen müssen, damit wir uns verständigen können. Denn Werte laufen durch die Filter der Systeme. Die Systemtheorie hält sie für nicht paradoxiefähig.
Wir können also nur einem Wert zugleich handelnd folgen. Deshalb sollten wir unsere Systeme absichtlich auf Widerspruch ausrichten. Das zeigt sich etwa in der Ambidextrie. Die wird aber auch allzuoft missverstanden.
Es können nicht die gleichen Personen gegensätzlich handeln, also innovativ und bewahrend zugleich sein. Es muss Zerstörer geben und Bewahrer - zugleich. Die Werte, die Elementarteilchen der Veränderung, sollten Pogo tanzen.
Diese Idee habe ich jetzt aus dem Gespräch mit Gitta Peyn entwickeln. Was Pogo bedeutet, hört ihr in dem kleinen Audioschnipsel.
Wir müssen also aneinanderprallen, damit wir Möglichkeiten und Grenzen der Kooperation erfahren und Neues entstehen kann.
Pogofähig bedeutet, sich in den Tanz mit Anderen begeben zu können und damit umzugehen, dass es auch mal blaue Flecken gibt. Zur Pogofähigkeit gehört, Strauchelnde aufzufangen und Schwächere zu beschützen.
2: Verschiedene Sichtweisen auf Werte
In unterschiedlichen Disziplinen habe ich auf den ersten Blick unterschiedliche Definitionen von Werten kennengelernt:
In der Psychoanalyse spielt besonders auch das Thema Unbewusstsein eine Rolle und die Frage, wie dieses mein Handeln steuert. Da ist es naheliegend über Moral nachzudenken. In diesem Zusammenhang habe ich gelernt: Wenn etwas in unser Bewusstsein dringt, ist es heilsam. Denn dann können wir es sehen, fühlen, neu deuten.
Nicht so fern davon steht die Moralpsychologie. Vertreter sind z.B. Laurence Kohlberg oder Jonathan Haidt. Letztere stellte politische Bezüge her. Damit verbunden habe ich gelernt: Moral ist kulturell geprägt und tief verankert. Moralische Werte ändern sich nicht, sondern sind stabil. Sie sind fast eine eigene Kategorie.
In der systemischen Hypnotherapie habe ich die Bedeutungsgebung von Sprache noch mal ganz anders gespürt. Ich habe erfahren, wie bedeutend die Geschichten um die Werte sind und wie wichtig die Einbettung in erweiternde Kontexte ist.
In der neueren Verhaltenstherapie, aus der beispielsweise ACT (Akzeptanz-Commitment-Therapie) hervorgegangen ist, betrachtet man Werte als Handlungsqualitäten, die mit Kognitiven Emotionen und Verhalten verbunden sind.
In der Systemtheorie nach Luhmann sind Werte definiert als „grundlegende Überzeugungen, die das Verhalten leiten und Prinzipien darstellen, an denen der Einzelne festhält“
In allen Ansätzen spielt die Sprache eine entscheidende Rolle. Über ein Bewusstwerden der Kopplung von Emotion und Sprache, entsteht die Fähigkeit zur Selbstregulation. Manche systemische Ansätze sind darauf ausgerichtet, sozialisierte Normen von persönlichen Normen zu trennen. Heilung entsteht da, wo wir bei uns selbst sind, zu etwas stehen, Fremdkörper abstoßen. Introjekte nennt das die Psychoanalyse.
Erstrebenswert ist ein Zustand, indem wir als Mensch und Kollektiv in der Lage sind, auf uns selbst zu blicken und unsere Wert-verbundenen Emotionen und körperlichen Sensationen wahrzunehmen. Wo wir uns rausziehen aus dem engen Fokus und von oben auf Situationen und Kontexte schauen, mit dem Vergrößerungsglas sozusagen: Was ist es für mich, was für dich? In diesen Momenten können wir uns von den Worten lösen, die wir mit diesen Begriffen verbinden, diese greifen und auch sprachlich neu deuten.
Das ist ein Grundgedanke im Entwicklungsbaum, den ich vor einiger Zeit entwickelt habe (ihr findet ihn wie auch das Audio dieses Beitrags und die Abschnitte 3-5 im Paid-Bereich).
Alles ist verbunden, doch Werte verändern ihre Farbe wie Blätter im Laufe der Jahreszeiten. Der Baum steht für mich auch für einen Kerngedanken: Ein Baum braucht sein Umfeld, den Kontext, die passenden ökologischen Rahmenbedingungen. Und auch Jahreszeiten.
Unser bei Teamworks genutztes Modell des Entwicklungsbaums.
Der gesamte Beitrag als Audio (28 Minuten):
3: Warum Werte aufeinanderprallen müssen
Werte sind immer auf einen Zusammenprall ausgelegt. Svenja Hofert
Da sie niemals einseitig sein und vergemeinschaftet werden können, sind Wertekonflikte unumgänglich. Diese lassen sich nicht auflösen, denn unterschiedliche Werte haben in unterschiedlichen Systemen ihre Berechtigung. Neue Werte schaffen auch eine neue Ordnung.
Eine Ordnung der Werte mildert den Aufprall.
Oft macht es Sinn, Werte zu ordnen. Eine leitende Frage für so ein Ordnungsvorhaben kann sein: Sind es überhaupt handlungsleitende Werte oder doch Normen? Sind die Werte wirklich persönlich - oder einfach nur nützlich?
Agile Werte bezeichne ich als funktionale Werte. Sie sind nützlich hinsichtlich einer Veränderungsziels. Sie können „vereinbarungsgemäß“ handlungsleitend sein.
Sie können aber vom übergeordneten System auch sehr schnell assimiliert sind. Dann fallen sie zurück in den Zustand der toten Worte. Ich sehe das sehr oft in Konzernen, die die Über- und Unterordnung von Systemen nicht reflektieren.
Durch Reflexion – auch der Notwendigkeit des Zusammenpralls zwischen Systemen - kann man sie diesem Schicksal der unfreiwilligen Assimilation entreißen. Oft wird auch Reflexion hinsichtlich des systemisch stets übergeordneten Wertes vermieden. Auf Organisationsebene ist das die Ökonomie. Die ist nicht diskutierbar, weil sie existenziell ist.
Ich will das nun mit einem derzeit in den Medien prominenten Beispiel erläutern.
4: Werte-Fallbeispiel: Strategiewandel bei Edding
Das Unternehmen Edding aus Ahrensburg bei Hamburg wird, so liest man jedenfalls, gerade auf links gedreht: Es definiert Nachhaltigkeit als übergeordneten Wert, die (an sich nicht diskutierübare) Ökonomie ordnet es unter. Am Wert der Ökologie soll sich also alles orientieren: Éine Top-down verordnete Handlungsleitung. Kann das funktionieren?
Ich liebte einst (vor Corona) silberne und goldene Edding-Filzstifte, mit denen ich schwarze Folie bemalte. Vom Geruch her zu schließen, war das alles nicht ökologisch. Meine Stifte, die ich jetzt nicht mehr brauche, weil die Zeiten sich geändert haben, sollen nun umweltfreundlich werden.
Man liest: Edding-Chef Per Ledermann und seine Führungscrew haben ihr Geschäftsmodell radikal verändert. Die Berliner Digitalmanagerin und Linkedin-Größe Fränzi Kühne, früher mal Gründerin der Digitalagentur Torben, Lucie und die gelbe Gefahr GmbH (TLGG), sitzt jetzt im Vorstand.
Beide zusammen waren sie diese Woche im Interview mit der Welt zu lesen. Interviews haben den Vorteil, dass man – falls unredigiert - die Originalsprache sieht. Also erkennen kann, was mutmaßlich wirklich gesagt worden ist. Im besten Fall auch: welche Gedanken von einer Person selbst produziert worden sind. Deshalb geben Interviews auch Aufschluss über die Denk- und Handlungslogik eines Menschen. Wie interpretiert dieser Mensch Werte, ohne explizit darüber zu sprechen?
In der „Welt“ sagt Ledermann:
„In einigen Jahren werden auch soziale und ökologische Ziele reguliert sein. Wir werden im Supermarkt per App sehen, welchen CO₂-Fußabdruck wir kreieren. Ich bin sicher: Danach werden wir auch unsere Steuern zahlen.“ Per Ledermann
Was fällt auf? Drei Mal „werden“ – etwas zu viel Unterstreichung von Sicherheit für meinen Geschmack. (M)eine Hypothese: Das deutet auf den emotionalen Ausschluss von Unsicherheit. Und gerade das zeigt, dass es diese gibt. Der Ausdruck wäre sonst gemäßigter.
Ein Originalzitat von Fränzi Kühne:
„Wir bekommen richtig gute Leute, die sich sonst nicht für Edding entschieden hätten. Aber die sind ganz schnell wieder weg, wenn das nicht gelebt wird. Solche Fluktuation ist superteuer für ein Unternehmen – auch deshalb zahlt sich der Wandel für uns finanziell aus.” Fränzi Kühne
Kühne stellt hier einen Ursache-Wirkungszusammenhang her: Erstens gibt es für sie „richtige Leute“. Zweitens haben diese offenbar ein „Mindset“, das auf Werte ausgerichtet ist; weshalb sie weg sind, wenn Werte nicht gelebt werden. Hypothese: Ambiguität ist hier nicht implementiert, das ist lineares Denken, möglicherweise strategisch platziert, vielleicht auch wirklich so gemeint.
Ich habe mir daraufhin Kununu-Rezensionen (Personal) und Finanzzahlen von Edding angeschaut. Personal: Das Unternehmen aus Ahrensburg bei Hamburg ist seitens der Mitarbeiter sehr gut bewertet. Die Kultur gilt eher als modern als traditionell, wobei hier zu hinterfragen wäre wie Kununu das be-wertet. Also, welche Werte sich darin spiegeln (Kooperation, Familie, Flexibilität oder Gehalt).
Aber – Finanzen (Ökonomie): Dem börsennotierten Stiftermacher steht das Wasser bis zum Hals. Zwar sehen die Umsätze auf den ersten Blick gut aus, aber die Umsatzrendite schrumpft und schrumpft. 2023: Ein Gewinn von gerade einmal einer halben Million Euro bei einem Unternehmen dieser Größenordnung? Auch der Aktienkurs fällt und fällt, am 12.12.24 um weitere 6,24%. Ledermann beharrt: Er setze darauf, dass seine Stakeholder umdenken und ökologische Produkte bevorzugen werden.
Ich, als Eddingnutzerin, glaube das nicht. Die Börse zeigt, dass es (derzeit) keinen linearen Zusammenhang zwischen Ökologie und Ökonomie gibt. Im Gegenteil, wenn man auf Fonds wie den „Global Clean Energy“ schaut. Ökologische Produkte sind auch nicht notwendig erfolgreicher. Und immer wieder passiert es, dass gute Ideen zu ihrem Gegenteil führen:
Veganer Fleisch ist ein Wassersünder
Jutetaschen sind schlechter abbaubar als Plastik
Recyceltes Plastik in Kleidung sondert Mikroplastik in die Umwelt
Es gibt viele solcher Beispiele. Und die zeigen vor allem eins: Menschen sind nicht in der Lage das vorauszudenken. Aber KI – bisher noch in Grenzen!
Über die übergeordneten Werte Ökonomie und Ökologie können wir nicht diskutieren, sagt Gitta Peyn im Gespräch mit mir. Aber wie wir darauf schauen, da kann es Unterschiede geben.
Denken wir es kurzfristig oder langfristig - oder sind wir in der Lage strategisch zu denken, also kurz-, mittel- und langfristig? Und das dynamisch?
Denken wir verbindend oder radikal brechend – oder denken wir klug? Klug wäre die Fähigkeit, Unterschiede zu machen: Das radikal brechende ist eine andere Kraft als die verbindende. Es sind andere Menschen. Und es braucht Menschen, die das sehen können. Oder sogar KI?
Denken wir global oder lokal – oder: vorausschauend genug? Vorausschauend wäre aus meiner Sicht die Fähigkeit, die unterschiedlichen Kräfte als natürlich anzusehen. Und die sich daraus ergebenden Widersprüche anzunehmen. Vorausschauend ist auch diplomatisch im ursprünglichen Sinne. Der Diplomat handelt nicht aus persönlicher Überzeugung, sondern im Sinne der Verständigung. Und aus meiner Sicht: Niemals belehrend. Wer belehrt, verlässt jegliche Kooperation.
5: Eine Lösung
Es könnte eine Lösung geben: Gebe KI übergeordnete Werte und lass sie entscheiden! Denn bei ihr sind Werte nicht emotional verbunden.
Wir sind auf dem Weg dahin: Das chinesische Unternehmen Netdragon Websoft wird als erstes der Welt von einer KI geführt. Im August 2022 übernahm die KI Tang Yu die Führung. Die Medien feiern sie - aber schauen nicht hinter die Kulissen der Pressemeldung. Wie genau diese KI Entscheidungen trifft und woran sie sich orientiert, ist nicht bekannt. Ebenso wenig wie klar ist, wie demokratische Gesellschaften diese Themen lösen wollen, die hinsichtlich Datenschutz und Mitbestimmung ganz andere Werte verfolgen.
KI könnte uns auch Dinge bewusster machen, die derzeit im Nebel liegen.
Etwa die natürliche Dynamik des Wandels. Diese stößt derzeit an gesellschaftliche Grundannahmen, die sich in der Ökonomie niederschlagen. Allen voran die, dass Führung dauerhaft auf die gleiche Richtung einzahlt. Und damit verbunden auch die, dass davon ausgegangen wird, dass Führungsrichtungen von Personen bestimmt und von deren persönlichen Werten und damit auch deren unreflektierten Überzeugungen verkörpert werden müssen.
Heißt: Eine Person mit Werten wird eine Kursänderung vor sich selbst und anderen kaum rechtfertigen können (anders als eine KI, der das egal ist).
Angenommen, die negative Gewinnentwicklung bei Edding schreibt sich trotz des (zumindest medialen) Radikalwandels fort. Dann ist es eine Frage, wie auf wirtschaftliche Zwänge reagiert wird. Personalabbau? Austausch der Führungskräfte? Dann ist es doch besser, Leute zu haben, die das von vorneherein mitdenken können.
Ein Modell, welches Werte in einen konkreten Zusammenhang mit der Entwicklung von Denk- und Handlungslogik bringt, ist die Ich-Entwicklung. Sie gibt Werten die dynamische Bedeutung, die in anderen Modellen fehlt.
Aus Sicht der Ich-Entwicklung werden Werte stufenspezifisch interpretiert. Die folgenden Formulierungen lehnen sich an das IE-Profil nach Thomas Binder an:
E6 (Effektiv-Modus in meinem Buch “Hört auf zu coachen”): Menschen haben die Werte ihrer Konvention verinnerlicht. Sie vermögen diese als Maßstab für eigenes Handeln nutzen.
E7 (Flexibel-Modus bei mir, ab hier beginnt Postkonventionalität): Menschen sind in der Lage, sich von den sie umgebenden Strukturen, Werten, Regeln etc. zu lösen. Sie können eine eigene Position dazu einzunehmen. Man fühlt sich weniger an ein explizites System gebunden.
E8 (Flexibel-Plus-Modus bei mir): Menschen auf dieser Stufe ihrer Entwicklung haben eine voll ausgebildete postkonventionelle Handlungslogik. Es geht weniger um ein explizites System, als darum aufgrund von Metakriterien zu handeln.
Für E9 (zu sehr Minderheitenprogramm, als das ich es in Büchern aufgegriffen habe ;-)) gilt: Werte sind fließend. Menschen sind nicht mehr an ein explizites Wertesystem gebunden. Die Bewertung erfolgt laufend neu.
Schauen wir mit diesem Blick auf das Edding-Beispiel und das Interview, wird klar, dass die im Interview sichtbare Perspektive der Protagonisten strukturell nicht postkonventionell ist. Sie ist konventionell, eine E6-Logik.
Dass ist nicht schlecht: Dass Player des Wandels von Überzeugungen geprägt sein müssen, kann zeitweise durchaus Mittel zum Zweck sein. Wenn genau das erkannt werden kann. Denn: Handlungstreibende in der Veränderung sind Menschen in einer E6-Logik. Nur sie können ohne Zweifel sein, nur sie können innerlich überzeugt genug sein, mit ihrer Überzeugungskraft zu mobilisieren. In späteren Stufen, die Suzanne Cook-Greuter untersucht hat, geht diese Festigkeit immer weiter verloren. Das führt dazu, dass zu viel gesehen wird, Perspektiven langfristiger sind und Ansichten bei aller Klarheit nie ausschließend. Pogofähigkeit geht fast immer einher.
Diese Treiber des Wandels werden im Laufe der Zeit sicher falsch liegen. Sie werden keine Brücken bauen können. Sie wollen zu viel zu schnell. Und sie sind noch zu sehr bei sich, um sich zurückstellen zu können.
Die Notwendigkeit nach der Wiederherstellung von Balance
Treiber des Wandels können jedoch nicht sehen, was unweigerlich kommt: Ein Aufeinanderprallen und Umschwenken von Bewegung. Hier kommt die Pogofähigkeit wieder ins Spiel. Das ist auch die Fähigkeit mitzuschwingen und dazwischen zu gehen.
Die langfristig erfolgskritischen Momente einer Transformation entstehen so nicht am Anfang eines radikalen Wandels. Sie entstehen da, wo einige Protagonisten die Überordnung von Werten und den Pogo verstehen.
Im Tanz mit anderen Werten entsteht das Neue.
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Einen Beitrag über Werte von mir aus dem Jahr 2018 lest ihr hier
Das Wertemodell von Shalom Schwartz hier
Gitta Peyn über Pogofähigkeit und Kooperation hier
Etwas Hintergrund zum Edding-Fall:
Offene Termine
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