Ungewiss

Über Führung (161)

Wie führe ich mich selbst durch etwas, das ich nicht kalkulieren kann? Um Führung kommt niemand herum. Auch nicht, wer sich wie ich entschieden hat, in Zukunft ohne (menschliche) Mitarbeiter auszukommen. Das merkt man erst, wenn es ungewiss wird.

Auch ohne Team führe ich gerade nicht nur alle möglichen Leute, sondern vor allem mich selbst. Wie schwer das ist, merke ich gerade ganz unmittelbar. Alle in meinem Umfeld sind in einer schwierigen, in ihren Auswirkungen und Folgen ungewissen gesundheitlichen Lage. Es gibt viele Umbrüche. Nichts lässt sich also berechnen. Es ist unklar, was als nächstes kommt, welche systemischen Folgen das haben wird, etwa Auswirkungen auf Wohnsituationen, Finanzen oder Berufswege.

Der Umgang mit Ungewissheit ist vermutlich das meistunterschätzte Führungsthema. Unsicherheit kann jeder. Am Umgang mit Ungewissheit dagegen zeigt sich der wahre Unterschied zur AI. Maschinen verarbeiten Unsicherheit besser als Menschen – sie rechnen Wahrscheinlichkeiten schneller, präziser, unermüdlich. Aber echte Ungewissheit, strukturell offene Situationen ohne bekannten Möglichkeitsraum, ist genau der Punkt, an dem sie scheitern. Weil sie keine Haltung haben.

Bevor wir weitergehen, lass uns das abgrenzen:

Unsicherheit bedeutet auf einer allgemeinen Ebene: Ich weiß, was ich nicht weiß. Die Fragen sind bekannt, nur die Antworten fehlen noch. Unsicherheit lässt sich reduzieren: durch Daten, Analyse, Erfahrung. Das gilt auch für persönliche Unsicherheit. Ich kann Daten darüber sammeln, ob diese berechtigt ist.

Ungewissheit ist eine andere Kategorie. Hier weiß ich nicht einmal, welche Fragen die richtigen sind. Die Zukunft ist nicht nur offen – sie ist strukturell undurchsichtig. Ich kann keine Wahrscheinlichkeiten vergeben, weil ich den Möglichkeitsraum nicht kenne. Nach Nassim Taleb ist das der Bereich der Schwarzen Schwäne. Es hilft kein weiteres Analysieren – weil das Problem nicht Datenmangel ist, sondern der Umgang damit.

Der Link zur Führung: Die bisherigen Führungsmodelle sind für Unsicherheit gebaut: sammle Informationen, reduziere Komplexität, entscheide, kommuniziere. Ohne sich dessen bewusst zu sein, suchen viele Führungskräfte Ungewissheit in Unsicherheit zu übersetzen. In jedem Praxisfall der letzten drei Tage „Führung und Kulturwandel” war das das Kernthema. Das wurde mir aber auch nur durch mein privates Erleben jener Ungewissheit so richtig klar.

Wo schaue ich als nächstes hin, welche Priorität setze ich, wenn ich nicht weiß, was kommt? „Halte durch”, sagt mir die eine Freundin und sendet mir das Muskelarm-Emoticon, „spüre dich” die andere. Funktionieren oder wahrnehmen, was jetzt ist? Einfach machen oder weinen, lachen, traurig sein – und allem gleichzeitig Raum geben. Mich gedrückt fühlen oder ablenken beim Serieabend?

Es gibt keine Best Practice, es ist alles gleichzeitig wahr. Und das Beste sowohl für die eigene Gesundheit als auch das Umfeld ist genau das anzuerkennen. Und so entscheide ich mich für das, was gerade in die Situation und den Kontext passt. Ich denke Gegenwart und Zukunft zugleich, ohne die Zukunft zu kennen. Und ich versuche, das Ungewisse anzunehmen und den Menschen um mich herum trotzdem Sicherheit zu geben. Nicht über das, was kommt, das weiß ich nicht. Aber dass ich verlässlich da bin.

Am dritten Tag des Ausbildungsmoduls kam die Nachricht, dass es meinem Partner sehr schlecht geht. Notaufnahme? Kann ich alles stehen und liegen lassen?

Glücklicherweise waren die wesentlichen Themen verarbeitet. Und ganz viel Verständnis seitens der Gruppe da. Danke euch, wenn eine(r) das liest. Ihr habt auch mir die Sicherheit gegeben, mich entscheiden zu können.

Nun sitze ich im Zug und lasse die Fälle der letzten drei Tage an mir vorbeiziehen. Und mir wird klar, dass dieses Thema sich in allen spiegelte. Nur, dass ich das erst jetzt so klar benennen kann. Das Thema KI wird überall so behandelt, als sei die Zukunft nur unsicher. Aber dem ist nicht so. Sie ist ungewiss, auch für die Mitarbeiter. Und das spüren sie. So wie sie auch spüren, wenn sich Führungskräfte ihrer ethischen Verantwortung nicht bewusst sind und ohne Haltung in dieser Ungewissheit navigieren.

Selbstführung unter Ungewissheit ist kein Managementproblem. Es gibt keine Optimierungsstrategie für das Unkalkulierbare. Die einzige Ressource ist Haltung – und Haltung ist nicht Kontrolle, sondern die Bereitschaft, präsent zu bleiben, ohne den Ausgang zu kennen.

„Es kütt wie es kütt”, sagt die Kölsche Frohnatur in mir, die sich entschieden hat, das Karnevalsschiffchen hart mit einem Kaktus zu beerdigen. Ja, manche Zukunft lässt sich eben nicht gestalten. Sie kommt, wie sie kommt – und dann darf man sich selbst darin führen, mit ihr umzugehen. Und das darf auch ein bisschen individuell aussehen.

Wer andere durch Ungewissheit begleiten will, braucht mehr als Methoden. Die Ausbildung zum Entwicklungskompetenten Veränderungsbegleiter:in startet im Herbst.