Schrei nach Macht

Das Brüllen hat wieder Konjunktur (166)

Und dann habe er losgebrüllt wie ein wütender Stier. Wir seien alles Schwachmaten, unfähig, zu nichts zu gebrauchen. Niemand hat etwas dagegen gesagt. Zu viel Angst herrschte angesichts der drohenden Entlassungswelle.

Von „Agiler Führen”, wie der Titel meines Bestsellers von 2015 lautete, ist schon seit geraumer Zeit keine Rede mehr. Stattdessen von Kündigungen im Minutentakt. Transformationsdruck und Wirtschaftskrise rücken diejenigen wieder ins Licht, die jahrelang als Negativvorbilder galten: die, die als altmodisch-autoritär abgestempelt wurden und nicht selten kaschierte Wut im Bauch herumtrugen.

Wenn Kontexte sich ändern, verschieben sich Maßstäbe. Es wird offensichtlich, welche Werte ohnehin im höheren System nie gegolten haben, sondern nur auf der Subebene.

Und es zeigt sich, was wirklich zählt: der unmittelbare Erfolg, die Durchsetzung, das harte Durchgreifen. Gemessene Leistung oder sichtbarer Erfolg: ihr könnt wählen. Individualisiert, personifiziert. Von wegen Team.

Von meinen Kunden höre ich in letzter Zeit öfter solche Geschichten, in denen Führungskräfte die Contenance verlieren. Einige brüllen offen herum, seit jeher erlaubt in kreativen Branchen. Andere sind konzernsozialisiert indirekter: Sie drohen und nutzen das Stilmittel der Entwertung in allen Facetten der Kunst unterschwellig. Da wird kleingemacht, kleingeredet und systematisch am Selbstwert gekratzt. Da wird kultiviert, was nachweislich langfristige psychische und kulturelle Folgen hat, weshalb man sicherheitshalber ja ein Gesundheitsmanagement pflegt. Psychologische Evidenz? Wenn dann bitte nur lokal, für Führungserfolg bitte nicht.

Die Rückkehr der Alphatiere

So überrascht es nicht, dass zu diesem Klima der Angst passende Führungsansätze aus dem Keller der Versenkung geholt werden. Steve Jobs etwa: Der nutzte Wutausbrüche und laute Kritik als Instrument, um Mitarbeiter aus der Komfortzone zu zwingen und Grenzen zu verschieben. Annealing heißt der Stil, den der Soziologe Harrison C. White ursprünglich für Organisationen beschrieb: Die Führungskraft erhitzt das Mitarbeitergemüt durch Druck wie Metall und kühlt es dann ab, um es formbarer zu machen. So entsteht ein „Reality Distortion Field”, also eine Realitätsverzerrung: Es muss doch mehr möglich sein, und du kannst es schaffen! Der Ansatz funktioniert besonders gut bei unsicheren Leistungsmenschen, ohnehin die typische Klientel im High-Performance-Jobsegment. Menschen, die eigene Bedürfnisse und Grenzen nicht spüren, sind ideale Formmasse. Sie sind sich selbst nie genug, stark von außen und kaum von innen getrieben.

Laut einer Studie von Kai C. Bormann und Kolleg:innen (2020, ausgewertet wurden zehntausende Kununu-Bewertungen) zeigt sich in 85 % der deutschen Unternehmen toxisches Führungsverhalten. Ich mag den Begriff nicht, so wenig wie ich den Blick aufs Individuum für zielführend halte. Es ist das System, das das Brüllen und Grenzüberschreiten erlaubt, oder eben nicht.

Ob es aktuell eine krisenbedingte Zunahme der Brüllerei oder des verdeckten Kontrollverlusts gibt, konnte ich nicht belegen. Es bleiben neben den Erzählungen mediale Beobachtungen wie diese: „Befehle deinen Mitarbeitern, was sie machen sollen!” ruft ein Influencer seine vermutlich männlichen Follower auf, von dem ich mich frage, wie er in meinen Feed geraten konnte.

„Die Anti-Agilisten haben jetzt Oberwasser”, stellt eine Kollegin mit Blick auf ihr Unternehmen nüchtern fest.

Was bedeutet: Sie haben Rückendeckung für ihr Verhalten, zumindest so halb. Denn natürlich weiß jeder Profi in HR und Organisationsentwicklung, dass empathiefreies, rücksichtsloses, unkontrolliertes Verhalten nachhaltig ungesund ist und auf Jahre Spuren in Teams hinterlässt, die der Produktivität schaden. Durchsetzen kann sich diese Evidenz dennoch außerhalb des Workshopraums kaum.

„Warum wird an den Unis und Business Schools eigentlich immer vermittelt, dass Führungskräfte reflektiert und empathisch sein sollen, wenn sie sich das nach einem halben Jahr im Job abgewöhnen?” fragt mich ein junger Mann nach einem Workshop. Mit Blick auf seinen Konzern ist er überzeugt: Die empathische, reflektierte Führungskraft würde hier keine Karriere oberhalb der Teamleiterebene machen.

Ich frage ihn, warum er trotzdem bleibt. Und da kommen wir zur Frage, warum wir Menschen folgen, die unwürdige Führungskräfte sind. Warum lassen wir Systeme entstehen, in denen sich persönliche „Extremitäten” derart ausdehnen? Das Begrenzen von Macht ist eine systemarchitektonische Aufgabe, die genauso im Fokus sein muss wie das Empowern. Und dabei gilt es, eben nicht auf den Einzelnen zu schauen, sondern auf das Organisations- und Führungssystem. Dieses lässt dysfunktionale Grenzüberschreitung zu, oder eben nicht.

In brüllenden Zeiten wird Sanktionsmacht wichtiger. Man braucht sie, genau wie ihr Gegenstück, die Belohnungsmacht: zwei der fünf klassischen Machtbasen nach French und Raven. Überhaupt brauchen wir immer beide Seiten, nur nicht immer zur gleichen Zeit. Und ob das Extreme wirklich funktional wirkt, dazu sollten die Verantwortlichen doch bitte mehr auf die Psychologie der Veränderung schauen. Da gibt es Dinge, die man weiß: unter anderem wie destruktiv dauerhafter Beschuss ist und wie funktional ein produktives Leistungsklima.

Charismamacht würde ich mir von mehr Mitarbeitern wünschen, die mit seinem Einsatz auch ein bewusstes Risiko eingehen, weil sie nicht ganz oben entscheiden. Denn auf der Ebene des Teams ist es ansteckend. „Das geht zu weit” mit klarer Stimme und innerem und äußerem Hochstatus vorgebracht, zeigt am Ende, wer die wirkliche Führung innehat. Und produziert Nachahmer. Auch das braucht die Veränderung, denn es erzeugt Bewegung.

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Genau hier setzt auch die kompakte Praxis-Ausbildung Veränderungsbegleiter:in an: Ihr erstes Modul, Psychologie der Veränderung am 8.10., vermittelt das Rüstzeug, um solche Dynamiken zu erkennen, einzuordnen und im eigenen Unternehmen wirksam zu begrenzen. Für Führungskräfte und andere Begleiter von Wandel.

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Wenn du mit dem Thema arbeitest erhältst du im Paid-Bereich einen Fragebogen, der auf French & Raven aufbaut und ihn systemisch erweitert, z.B. um Netzwerkmacht. Diesen Fragebogen findest du auch in meiner neuen Coaching-Toolbox, die Käufer meines Buchs “101 Tools für Coaching und Beratung” mit Code kostenlos erhalten.

Weiterlesen

• Svenja Hofert (2025): Die Dynamik der Macht, SpringerGabler

• Insecure Overachiever: Die Psychologie unsicherer Leistungsmenschen.